No t’ho perdis (març 2010)
Seleccions del document CRUE & Fundación CyD sobre el govern de la universitat
| La universitat s’ha de governar com una empresa
Hay una cierta tendencia a que el rector […] sea un CEO (chief executive officer) designado por una Junta de Gobierno con participación de miembros externos a la universidad. |
| Que se consiga el efecto sin que se note el cuidado
La reforma ha de ser flexible en su aplicación inicial. Sin perjuicio de que la misma suponga una apuesta firme por la modernización y mejora de las formas de gestión universitaria a medio y largo plazo, entendemos que el excesivo rigor en los primeros momentos de su implementación generaría incumplimientos y resistencias difíciles, por otro lado, de corregir. |
| Més sou per a gerència i rectorat
[...] al rector [...] le podría asistir en la ejecución técnica del mismo un profesional experto en la gestión, papel que podría desempeñar al actual gerente si de verdad éste fuese una persona de la confianza del rector al que pudiese retribuir de acuerdo con criterios de mercado. [...] habría de elevarse la remuneración percibida por el rector a niveles homologables desde el punto de vista mercantil [...] |
| Malfaents responsables de centres i departaments!
[…] mucho más dañino [per als interessos de la universitat] resulta tener que implementar esa estrategia contra la voluntad de decanos o directores que, bien por razones de mera rivalidad política, bien por intereses corporativos o de grupo, plantean constante oposición al desarrollo de la misión estratégica elegida. |
| No ho havíem notat!
Si la reforma que se está debatiendo parece tener una clara inspiración empresarial […] |
| Flexibilitat en la contractació del PAS
[…] conviene “liberalizar” en la medida de lo posible su [del PAS] contratación, tanto en la selección como en la retribución, lo que permitirá contar con verdaderos especialistas en ámbitos tan sensibles como el de la transferencia del conocimiento a la sociedad, la gestión de proyectos de investigación o, incluso, el desarrollo de Institutos y Cátedras de proyección internacional. |
| Sectors tradicionalment reaccionaris
Todas esas omisiones han de ser interpretadas en el sentido de permitir, como opción teórica que los estatutos habrían de desarrollar, que Decanos o Directores pudieran ser eventualmente elegidos por otros de los órganos universitarios existentes (Claustro o Consejo de Gobierno) o, incluso, por algún órgano que se pudiese crear ex profeso. En cualquier caso, esta opción, si bien posible en abstracto, comportaría probablemente una gran contestación por parte de sectores tradicionalmente reaccionarios, lo que haría aconsejable, si no una reforma legislativa expresa que clarificase tal posibilidad, al menos una acción concertada por parte de un importante grupo de universidades […] |
A propòsit del document
| Les xacres de la democràcia
Rectores maniatados por la obediencia debida al puñado de votos que les sostiene en el cargo, subordinados a las reticencias e intereses de los sindicatos a la hora de fichar a docentes investigadores, presionados por los departamentos y su empeño en implantar una carrera o una asignatura que no demanda nadie, sitiados en su Rectorado por los poderosos reyes de taifas que hacen y deshacen en las escuelas, facultades e institutos universitarios… Ésta es la ingobernable herencia que ha dejado en los campus españoles una cultura de gestión sustentada sobre principios aparentemente democráticos pero que coloca el servicio público de la educación superior y la investigación a merced de luchas intestinas y de los cuatro estudiantes que votan en las elecciones. |
| Consens
Las conclusiones que se han obtenido, reflejan un amplio consenso en el establecimiento de aquellas actuaciones que deben ser prioritarias para mejorar la eficacia del gobierno y la gestión universitaria. |
| No tothom ho veu igual
Yo he defendido siempre y defiendo que el sector público, que es quien principalmente financia a las universidades, tenga una presencia e influencia mucho más directa y ejecutiva en la gestión de los recursos que pone a su disposición (por ejemplo, mediante gerentes con poder sobre la gestión financiera puestos directamente por el gobierno o altamente profesionalizados sin intervención del rector como pasa ahora). Pero me temo que eso no puede venir de la privatización del máximo poder universitario. Y eso es lo que parece que se pretende cuando se ha pedido que se desarrolle esta idea a una fundación presidida por la hija del banquero más rico de España y que se haga con una “clara inspiración empresarial”. |
Progressa adequadament
Las nuevas titulaciones aumentan el porcentaje de éxito a costa de reducir el nivel de exigencia.
Titular de El Mundo (Campus), 10/02/2010.
Nous aires a l’AQU
[…] podem dir que la transformació de les titulacions a l’EEES ha estat marcada bàsicament per tres anomalies.
La primera és que s’ha volgut aprofitar aquest impuls per abordar altres reformes docents que, a banda que puguin ser més o menys encertades o convenients, no son ben bé part del que hem anomenat procés de Bolonya. Altres països que no són a Europa les han dut a terme, i alguns dels que hi són geogràficament no les han introduït. No és que no les haguéssim de fer, les reformes docents i metodològiques, és que se’ns va girar massa feina alhora. Deixeu-m’ho glossar amb una experiència personal: havíem de canviar una banyera vella i, ja que hi estàvem posats, ho vàrem aprofitar per canviar les rajoletes que no ens agradaven… i fa tres setmanes que tenim els paletes a casa!
La segona anomalia, que també descric amb una analogia del sector de la construcció, és que vam ser convidats a començar la casa per la teulada, és a dir, a programar els primers títols de màster abans que els de grau.
Josep Anton Ferré Vidal (nou Director d’AQU Catalunya), Editorial, Butlletí d’AQU 46, 01/2010



