Tanmateix, des d’UpiC mai no hem demanat el vot per cap candidat i no ho farem tampoc en aquesta ocasió. Més enllà del fet obvi que cada membre d’UpiC exerceix el dret a sufragi com li sembla més convenient, no ho farem perquè UpiC no vol ser el suport incondicional ni l’oposició sistemàtica de ningú, sinó opinar sobre els fets a partir dels principis en què es basa.

Sí que ens sembla pertinent, en canvi, expressar què ens agradaria que fes o impulsés el rector que resulti elegit ens els comicis imminents, és a dir, algunes de les coses que ens preocupen, en relació amb el futur de la nostra UPC, com a elements de reflexió per als membres de la comunitat que vulguin tenir-los en compte:

1. La racionalització del mapa del graus, d’acord amb la realitat de la demanda d’estudis i dels recursos de què disposem.
2. La implantació d’un mapa de màsters universitaris en què, al costat dels que tinguin una orientació professional, figurin els que, en funció de l’excel·lència de la nostra recerca en l’àmbit temàtic corresponent, puguin ser elements decisius en el posicionament internacional de la UPC.
3. La millora de la docència, amb consideració als objectius específics dels àmbits i nivells i dels recursos disponibles.
4. La definició d’una política de formació permanent que tingui en compte els canvis en l’estructura dels estudis universitaris i que eviti la confusió entre els títols oficials, els títols propis i els ensenyaments d’actualització.
5. La clarificació del doctorat, que superi la confusió derivada dels canvis erràtics en la normativa estatal que el regula.
6. L’impuls de la recerca i l’actualització de les estructures i organitzacions que la fan possible i, particularment, dels grups de recerca.
7. Una política de personal que millori, consolidi i reconegui el nivell professional i acadèmic del PAS i del PDI, que, mitjançant uns bons procediments de selecció i promoció, n’asseguri l’alta qualitat, de manera que formar part de la plantilla de la UPC sigui un element de prestigi i de reconeixement; i que també faci atenció a la millora de les condicions de treball, amb uns estàndards que no depenguin de la unitat en què s’està.
8. La presa de decisions basada en l’existència de garanties i la transparència.
9. Un estil de gestió en què els òrgans de govern marquen les directrius polítiques mentre que els serveis i el PAS proporcionen els criteris tècnics i n’assumeixen l’execució, no sols com a suport als processos administratius, sinó com a personal tècnic qualificat en el seus àmbits de decisió.
10. La resolució del finançament de la UPC, que permeti assolir l’equilibri pressupostari i eliminar les tensions de tresoreria sense detriment de la qualitat i sense comprometre, per la via dels preus, l’accés a la UPC de tothom que tingui la voluntat i la capacitat per estudiar-hi, ni el reconeixement, per la via de l’estabilització i la promoció, dels mèrits del nostre personal.
11. El compromís amb la societat, per tal que la UPC contribueixi, també, a resoldre les greus dificultats actuals del nostre entorn.

Desitgem que el rector sigui el rector de tota la nostra comunitat universitària i que, en el curs del mandat, respecti els compromisos que hagi assumit públicament. Que contribueixi a cohesionar la comunitat i a prestigiar-la, i que hi treballi conjuntament per una UPC millor.

El candidat Antoni Giró ens va contestar el dia 1 de març al matí en els termes següents: [...] Tenia previst mirar de contestar al vostre qüestionari aquest cap de setmana, però no ha estat possible per motius familiars que no fan al cas. De tota manera, en llegir amb calma les preguntes, he pogut constatar que moltes d’elles ja estan comentades en el nostre extens i detallat programa [...]

A continuació trobareu aquestes preguntes i les respostes del candidat Juan Jesús Pérez, al qual volem agrair que hagi dedicat part del seu temps a respondre les nostres qüestions. Igualment volem agrair a Antoni Giró que hagi pres en consideració el qüestionari i comprenem que, en plena campanya, és difícil trobar temps per respondre’l.

DOCÈNCIA

Creieu que és satisfactori el mapa de graus de la UPC? Si no, en quin sentit convindria modificar-lo i com?
Cal repensar i racionalitzar els mapes de graus, temàtica i territorialment, amb criteris acadèmics i d’oportunitat. No és bo per a la Institució que hi hagi un mateix grau diferenciat en dos centres i que hi hagi competència entre centres per la captació d’estudiants.

Una vegada definits els màsters amb atribucions professionals o que tinguin funcions anàlogues, en quin sentit s’hauria de reconfigurar l’oferta actual de màsters universitaris de la UPC? Com s’hauria d’organitzar el doctorat?
Igualment s’han de racionalitzar per temàtica i territori amb criteris acadèmics i de d’oportunitat. En aquest cas, s’han de posar a punt fórmules per aprofitar les sinergies entre Centres i Departaments.
Creiem que per garantir la qualitat, afavorir la captació d’estudiants i potenciar el doctorat, una Escola de Doctorat és una estructura adequada, si compta amb la implicació directa dels Departaments.

RECERCA I TRANSFERÈNCIA

En aquests moments, en les convocatòries competitives, els grups de recerca de la universitat competeixen en desavantatge davant dels centres de recerca de la Generalitat, o de l’Estat.  Què proposeu al respecte?
Dues coses:

1. Bastir de una estructura de gestió i promoció de forma que no es perdin oportunitats.
2. Establir una estructura de recerca on tothom es trobi reflectit: grups de recerca, grups interdisciplinaris (CERs), centres de recerca i instituts de recerca. D’aquesta forma, a l’hora de presentar resultats, tothom hauria de tenir adscripció a un departament i a un grup/centre. Això hauria de donar molta visibilitat a la tasca duta a terme.

Compartiu la idea que hi ha d’haver homogeneïtat en la dedicació docent del personal acadèmic, o la modularíeu en funció de les altres activitats acadèmiques?
Facilitarem la carrera professional on tothom tingui clar el camí de promoció. S’han de promoure perfils més orientats a la recerca i perfils més orientats a la docència i que això no sigui un problema per assolir el màxim nivell acadèmic.

En algunes àrees, l’overhead per a convenis és del 5%, a totes les altres és del 14% i per als projectes públics, el 22%. Què en penseu?
La situació actual no és bona i per tant, es treballarà en una política d’overhead equitativa.

PERSONAL

Quin tipus de gerència proposeu i quin seria el seu àmbit d’actuació?
Una gestió professional amb una direcció austera que gestioni el personal de administració i serveis. Que sigui dialogant amb i que informi i negociï adequadament a la comunitat universitària, que assessori l’equip de govern.

Una vegada establertes les directrius polítiques, quin paper ha de tenir el PAS en la presa de decisions i en la seva execució?
Executar les decisions, però hi ha d’haver un diàleg fluid entre planificació i gestió.

Quines mesures impulsareu per incrementar l’estabilitat de les plantilles de la UPC?
Anàlisi de la plantilla amb criteris acadèmics. Convocar les oposicions i concursos necessaris.

GOVERN

Quines virtuts i quins defectes creieu que té el sistema actual de govern de les universitats públiques i com s’hauria de modificar, si s’escau?
Preservant el sistema de presa de decisió col·lectiva. El rector ha de ser elegit per sufragi universal igual que els càrrecs unipersonals i els òrgans representatius. S’ha de fugir però d’un regim assembleari.

Més enllà de l’adaptació dels Estatuts de la UPC al marc legal vigent, què proposeu?  En particular, creieu convenient un replantejament de l’estructura departamental? Amb quins criteris?
Enfortir la presa de decisions àgil i col·lectiva.

FINANÇAMENT

Quines mesures proposeu per fer front a les restriccions pressupostàries previsibles en un futur immediat? Podrien afectar d’alguna manera el personal?
Austeritat de càrrecs i fomentar un model de funcionament amb criteris de sostenibilitat. Som una comunitat de treball amb més de 5000 llocs de treball i famílies que en depenen, la seva preservació és un capital social per ell mateix.

Què defenseu en relació als preus públics i les beques?
Universitat Pública comporta preus públics per a què totes les capes socials hi tinguin accés en igualtat de condicions i encara més reforçat per una justa política social de beques.

COMPROMÍS SOCIAL

El Centre de Cooperació per al Desenvolupament ha d’incloure en els seus òrgans de decisió les associacions i ONG de cooperació vinculades a la UPC?
Sí, tots els actors i associacions implicats en temes de cooperació al desenvolupament de la UPC han de participar de les decisions estratègiques i polítiques que es prenguin al CCD.

La sostenibilitat promoguda a la UPC ha  fomentar el pensament crític en front als desequilibris, socials, econòmics i ambientals?
Crec que sí, però encara hem de anar mes lluny i promoure el canvi de paradigma de benestar a la societat.

Evolució del personal investigador

La Llei de la ciència (1986) i la Llei d’universitats de Catalunya (2003) van donar un impuls a la plantilla de personal investigador.

Per categories, a la UPC tenim:

• Personal investigador propi ordinari: investigadores/investigadors i directores/directors de recerca.
• Personal investigador propi de programes, contractats a través de convocatòries de programes autonòmics –Beatriu de Pinós (BdP), Professors i Investigadors Visitants (PIV), Contractació i reincorporació de doctors (CRED)–, ministerials –Ramon y Cajal (RyC), Juan de la Cierva (JdlC)– o europeus –Marie Curie–.
• Personal investigador vinculat: ICREA i altre no contractat directament per la UPC, que duu a terme la seva tasca a la UPC.
• Personal investigador a extingir: les antigues categories de col·laboradora/col·laborador de recerca, auxiliar de recerca i mestres de taller.

La UPC sols publica dades d’aquest personal de forma diferenciada des del 2004. Tampoc no publica dades del personal investigador vinculat a projectes contractat per obra o servei.

El gràfic següent indica que la plantilla de personal investigador està decreixent amb pendent pràcticament constant des del seu màxim al 2006.

Font: dades estadístiques i de gestió, UPC.

Prescindint del fet obvi que el personal propi a extingir, efectivament, va minvant lentament, destaquen dos fets inquietants: cau el nombre de RyC, JdlC, BdP, etc. i no es capten nous ICREA. Quant als primers, probablement, alguns s’estabilitzen com a professorat permanent (tot i que no poden ser gaires, a la llum de l’evolució de les xifres de professorat permanent que analitzàvem en el butlletí anterior). En qualsevol cas, resulta revelador que el personal investigador no només no augmenti, sinó que ni tan sols no es reposi el que marxa o s’incorpora a altres col·lectius.

Font: dades estadístiques i de gestió, UPC.

Evolució del personal investigador en formació

El personal investigador en formació (PIF) consta de:

• PIF Generalitat: personal amb beca o contracte de Formació d’Investigadors (FI) de l’AGAUR.
• PIF Ministeri: personal amb beca o contracte de Formació de Professorat Universitari (FPU) del Ministerio de Educación i de Formació de Personal Investigador (FPI) del Ministerio de Ciencia y Tecnología.
• PIF UPC: personal amb beca o contracte UPC per Recerca (inclosos ICFO, TALP i SENER), personal amb beca UPC per Finalitzar la Tesi Doctoral, personal amb beca Marie Curie, i personal amb beca AECI.
• Personal amb contracte d’ajudant.

El personal investigador en formació ha evolucionat amb un fort increment entre el 2002 i el 2005, però sembla estar patint des de llavors una desacceleració mantinguda:

Font: dades estadístiques i de gestió, UPC.

A jutjar pel gràfic següent, les beques obtingudes en convocatòries competitives porten quatre anys baixant. Convindria esbrinar-ne la causa: han retallat les administracions (Generalitat i ministeris) les dotacions, o no n’aconseguim la proporció que aconseguíem?

Quant a les beques pròpies, després d’un any d’aturada el 2007, han tornat a créixer a ritme constant. Cal felicitar-se’n, sempre i quan les seves condicions laborals siguin les adequades per tal que arribin a bon terme les tesis doctorals corresponents i el personal afectat

1. no suporti càrregues docents superiors a les legalment previstes per al personal ajudant,
2. rebi tutoria efectiva.

Font: dades estadístiques i de gestió, UPC.

Conclusions

En un paral·lelisme absolut amb allò que passa amb el professorat lector, s’està produint una davallada en les categories comparables de personal investigador (RyC, JdlC, BdP), és a dir, tenim poques persones en fase de post-doc. Les dades confirmen que no estem en la millor de les situacions per afrontar la renovació generacional que necessitarem.

D’altra banda, el fet que decreixi el personal investigador i s’estanqui el nombre de professorat lector, combinat amb l’augment sense precedents de professorat associat, fa que calgui preocupar-se pel futur de la recerca a la UPC.

Cal una política de personal investigador decidida. El moment actual es caracteritza, si més no, pel fet que no és previsible un augment de l’estudiantat que justifiqui un increment de la plantilla docent, llevat en casos puntuals, ni tampoc no és previsible un augment del finançament genèric de la plantilla de la Universitat. En canvi, tot i el context econòmic desfavorable, és previsible que es mantingui i, en el futur, augmenti l’esforç de les administracions (autonòmica, estatal i europea) per invertir en personal investigador vinculat a programes. Cal que la UPC aprofiti aquests recursos i, com fa amb la plantilla de personal investigador en formació, aposti pel personal investigador. I cal que ho faci no tan sols per aprofitar els recursos existents, sinó també per ajudar a donar un nou impuls a la recerca. Finalment, cal aclarir definitivament que el personal investigador en formació no és personal docent a precari: el personal amb beques no ha de tenir més obligacions docents que el personal ajudant, i ha de disposar d’un sistema de tutories de tota la seva activitat que li sigui útil de forma constatada.

Esperem que els òrgans de govern col·legiats (Claustre Universitari, Consell de Govern) i unipersonals (rector, vicerector i candidats a rector) es facin ressò d’aquesta necessitat. És important que així sigui.

Amb aquest article tanquem aquest estudi de l’evolució de la plantilla del PDI. En el proper butlletí analitzarem l’evolució de la plantilla del PAS.

Una versió de l’esborrany d’aquest document s’ha publicat al web Firgoa. Té 52 pàgines i hi manca, per exemple, el pròleg, que han de signar Ana Patricia Botín, presidenta de la FCyD i Federico Gutiérrez Solana, president de la CRUE. Consta de tres parts: una anàlisi de les tendències europees, un seguit de propostes i l’anàlisi de la seva adequació al marc legal actual.

Considerem que es tracta d’un pas més en l’estratègia de posar la universitat al servei del mercat i d’establir-hi un sistema de govern de caire empresarial. Això no és cap novetat per part de la FCyD, tanmateix el que és realment preocupant, és l’assumpció d’aquests postulats per part de la conferència de rectors i la seva benedicció des del govern espanyol. Aquesta deriva de la CRUE i ministeri cap als punts de vista del sector empresarial i financer que representa la FCyD s’ha anat accelerant els darrers anys: seminari conjunt de la fundació i la CRUE sobre “Alternativas y propuestas para la gobernabilidad de las universidades” (septembre 2008), presentació per la Ministra de Ciència i Innovació i el Ministre d’Educació del Informe CyD 2008 (abril 2009), en què ja apareixen, fil per randa, les mateixes propostes que en document d’ara, etc.

Presentació del Informe CyD 2008: d’esquerra a dreta, Federico Gutiérrez-Solana (president de la CRUE i rector de la U. Cantabria), Ana Patricia Botín (presidenta de la Fundación CyD i de Banesto), Ángel Gabilondo (ministre d’Educació), Cristina Garmendia (ministra de Ciència i Innovació), Javier Monzón (president executiu de la Fundación CYD i d’INDRA), Martí Parellada (coordinador general de l’Informe CyD, professor de la U. de Barcelona i membre del Consell d’Administració d’Enagás).

Resumirem a continuació els continguts de la proposta. Tanmateix, res no pot donar una visió amb tant d’impacte com anar a la font. És per això que al No t’ho perdis d’aquest butlletí hi recollim un bon nombre de cites del document.

La primera part és un recull bibliogràfic limitat i tendenciós, amb la pretensió de demostrar que la tendència a tot Europa porta cap a sistemes de govern de la universitat més desregulats, amb una decisiva presència d’elements externs a la institució i procediments empresarials en la gestió. El rigor acadèmic queda en entredit perquè, de les 18 cites analitzades, 13 són de documents de la mateixa FCyD.

En la segona part s’estableixen els objectius genèrics de la proposta: incrementar l’agilitat en la presa de decisions per evitar que la universitat quedi fora del mercat (sic), enfortir la relació universitat – societat (no es diu què cal entendre per societat), possibilitar una planificació estratègica estable i coherent (que justificaria mandats rectorals més llargs, però no altres propostes) i reforçar el rendiment de comptes, identificats amb l’avaluació dels resultats obtinguts, mesurats amb indicadors (com ara el nombre de persones titulades). A continuació, s’exposa l’estratègia per assolir aquests objectius: per evitar un rebuig com el que ha acompanyat la implementació de l’EEES, cal actuar de manera prudent i, en particular, articular una potent campanya de comunicació que, mitjançant informes i estudis objectius (sic), faci patent com n’és d’inajornable, la reforma (sic). Tot seguit, es plantegen un seguit d’actuacions. Entre d’altres:

• Fer una reforma legislativa que disminueixi substancialment la regulació.
• Substituir els actuals Consell Social i Consell de Govern per una Junta de Govern segons el model del board americà: format per professionals externs a la universitat, amb dedicació completa i sou en consonància, que vindria a ser com una mena de consell d’administració d’una empresa.
• Elegir rector o rectora per part d’aquesta junta de govern (de moment, a partir d’una terna de candidatures de personal acadèmic de la mateixa universitat, elevades pel claustre); donar-li un mandat indefinit, mentre acompleixi els objectius que li marca el board.
• Designar des del rectorat les direccions de centres i departaments.
• Donar al claustre un paper només consultiu i limitar-lo a, com a molt, 50 membres (el de la UPC en té 303).
• Flexibilitzar la contractació del PAS, tant pel que fa a la selecció com a la retribució.
• Flexibilitzar el règim de compatibilitat del PDI i suprimir els topalls als seus ingressos via convenis.
• Establir rànquings d’universitats, sectorials i segons indicadors.

El darrer apartat és un estudi de caire jurídic relatiu a l’aplicabilitat, en el marc legislatiu actual, de totes aquestes mesures. Se’n conclou que pràcticament res del que es proposa pot fer-se si no es modifica en profunditat la Llei orgànica d’universitats. L’única excepció consistiria en aprofitar la competència legisladora de les comunitats autònomes pel que fa als consells socials per convertir-los en una mena de versió preliminar del board esmentat.

A propòsit del document

Progressa adequadament

Las nuevas titulaciones aumentan el porcentaje de éxito a costa de reducir el nivel de exigencia.
Titular de El Mundo (Campus), 10/02/2010.

Nous aires a l’AQU

[…] podem dir que la transformació de les titulacions a l’EEES ha estat marcada bàsicament per tres anomalies.
La primera és que s’ha volgut aprofitar aquest impuls per abordar altres reformes docents que, a banda que puguin ser més o menys encertades o convenients, no son ben bé part del que hem anomenat procés de Bolonya. Altres països que no són a Europa les han dut a terme, i alguns dels que hi són geogràficament no les han introduït. No és que no les haguéssim de fer, les reformes docents i metodològiques, és que se’ns va girar massa feina alhora. Deixeu-m’ho glossar amb una experiència personal: havíem de canviar una banyera vella i, ja que hi estàvem posats, ho vàrem aprofitar per canviar les rajoletes que no ens agradaven… i fa tres setmanes que tenim els paletes a casa!
La segona anomalia, que també descric amb una analogia del sector de la construcció, és que vam ser convidats a començar la casa per la teulada, és a dir, a programar els primers títols de màster abans que els de grau.
Josep Anton Ferré Vidal (nou Director d’AQU Catalunya), Editorial, Butlletí d’AQU 46, 01/2010

Pel que fa al PDI, els dràstics canvis legislatius introduïts per la LOU estan ja llunyans, i la consolidació del sistema d’acreditació permet dur a terme una política coherent i planificada. L’increment progressiu de les jubilacions i la previsió del seu creixement substancial en els propers anys converteixen aquesta possibilitat de planificació en una necessitat imperiosa si volem que la nostra universitat creixi en qualitat de la seva docència i en quantitat i qualitat de la seva recerca. Així mateix, cal que el personal senti reconeguda la seva feina mitjançant l’impuls d’una trajectòria acadèmica.

No hi ha activitat acadèmica (docent, de recerca, de transferència, d’extensió universitària o de direcció i coordinació) sense una plantilla de PAS adequada en quantitat, en qualificació dels seus membres i en organització. I també la gestió requereix personal suficient, qualificat i satisfet del reconeixement que la universitat fa de la seva tasca. Perquè això no es produeixi de forma inconnexa, generant mancances, desequilibris o frustracions, cal una planificació orientada amb criteris estratègics ben definits.

A continuació presentem el primer d’una (breu) sèrie d’articles d’anàlisi de l’evolució de la plantilla orientats a contribuir al debat, que considerem imprescindible, sobre com evolucionen i han d’evolucionar les diverses plantilles de PDI i de PAS de la UPC.

Malgrat l’escanyament de l’accés provocat pel sistema d’habilitació, entre els anys 2002 i 2005 el professorat permanent (CU+CEU+TU+TEU+CC+Ag+Col) va anar creixent a la UPC de manera sostinguda i va tenir un fort increment entre 2005 i 2006, en el moment que va ser possible l’adaptació de bona part del professorat associat a temps complet pre-LOU. A partir d’aleshores, el total de professorat permanent ha crescut poc o fins i tot s’ha estancat, especialment si es té en compte que a partir del 2006 va començar la incorporació com a professorat permanent de les persones amb contractes Ramon y Cajal i que a la primavera de 2007 es va incorporar el personal laboral de l’ESAB. Finalment, no sembla que la substitució del restrictiu sistema d’habilitació per un nou sistema d’acreditació del professorat funcionari el 2008 hagi contribuït, si més no, a recuperar els nivells de reposició de la plantilla permanent de la UPC, la qual ha començat una davallada que esperem no es confirmi quan es publiquin les dades de gener de 2010.

Font: Dades estadístiques i de gestió, UPC.

Evolució del professorat lector

La figura del professorat lector té una història encara breu, posterior a la implantació de la LUC. Els primers anys, experimenta un creixement notable per l’adaptació del professorat associat a temps complet pre-LOU. Les dades dels darrers dos anys evidencien que la UPC ja no està apostant per aquesta figura, la qual no està creixent com convindria a una universitat que vulgui comptar amb personal altament qualificat (per ser professorat lector cal doctorat i acreditació) que pugui anar rellevant el personal permanent que es va jubilant i que, en un futur proper, es jubilarà de forma encara més generalitzada.

Font: Dades estadístiques i de gestió, UPC.

Evolució del professorat associat

Les dades són prou significatives: una simple ullada al gràfic següent permet saber quina és la figura de professorat per la qual la nostra universitat està apostant. Impressiona constatar el canvi dràstic de tendència dels darrers dos anys.

Fonts: Per a les dades fins gener de 2009, dades estadístiques i de gestió, UPC. Per a la dada de setembre de 2009, cens de les eleccions al Claustre Universitari, UPC.

Evolució de la capacitat lectiva potencial

Fora interessant comparar l’evolució de la plantilla de professorat amb la de la capacitat lectiva potencial (CLP). Això, però, no és senzill, d’una banda perquè la presa de dades no sempre es fa en el mateix moment; de l’altra, perquè el tractament de la CLP (per exemple pel que fa al personal dels consorcis o en formació) ha experimentat alguns canvis. Tot i això, el gràfic mostra que, grosso modo, ambdues magnituds han evolucionat d’una manera paral·lela. Tanmateix, és remarcable que el ritme en què creix la CLP global no es correspon, a partir del curs 2005-2006, amb com ho fa la CLP dels centres. És a dir, bona part de l’augment de la CLP els darrers cursos ha anat a doctorat/màster (increment del 64% en 3 anys) i a la categoria “altres” , que recull aquell professorat la docència del qual no s’ha pogut associar amb cap centre (perquè és una nova contractació i no té històric de docència, o perquè en cursos anteriors només ha fet recerca, o gestió) i que s’ha més que triplicat en 2 anys.

Font: Dades estadístiques i de gestió, UPC.

Edat del professorat

Cal fer notar, tal com hem dit, que l’evolució de la plantilla de professorat està molt condicionada per l’evolució de les jubilacions, que aniran a més els propers anys:

Font: documents del Consell de Govern.

D’acord amb les dades publicades pel Ministeri, 297 membres del professorat de la UPC tenien 60 o més anys el curs 2006-07. Això vol dir que el 2017 s’hauran jubilat de l’ordre de 300 persones.

Conclusions

Malgrat que hi hauria d’haver una bona quantitat de membres del PDI en disposició de ser estabilitzats i/o promocionats, causada pel fet que, durant uns anys, la promoció i l’estabilització de la plantilla ha estat molt dificultada (quan no paralitzada) per les habilitacions i per la complicada posada en marxa de les primeres acreditacions.

Malgrat que ara es diu (serà cert?) que, amb el nou sistema, hi ha una allau de persones acreditades.

Malgrat l’anunciat i imminent augment de les jubilacions.

Les dades posen de manifest que la política de professorat permanent que la nostra universitat està aplicant darrerament té les característiques següents:

1. Es restringeix l’accés a places permanents.
2. No s’alimenta el nivell de lector, que és el que podria garantir una renovació generacional altament qualificada en el futur.
3. Es fa créixer com mai abans la plantilla de professorat associat, a temps parcial.

A més del risc que comporten, de cara al futur, els fets de no alimentar la plantilla de lectors i de no estabilitzar ni promocionar les persones, l’aposta pel professorat a temps parcial té altres inconvenients, intrínsecs a aquesta figura:

• Es dificulta la coordinació de la docència.
• No es contribueix a la recerca, en apostar per fer créixer la plantilla amb una figura que no té més obligacions que les docents.
• S’esquiven els requisits legals per a l’accés del professorat (acreditació, doctorat,…).
• Es facilita l’aparició de professorat associat “fals” i en precari, això és, de persones que, de facto, treballen per a la UPC a temps complet, tot i que la seva vinculació contractual és a temps parcial.

Creiem que cal una política de professorat diferent. Que tingui objectius clars i que planifiqui per assolir-los, que aposti per millorar la qualificació de la plantilla i per preparar seriosament el relleu generacional, que no precaritzi el tipus de contractació i que relacioni l’evolució de la capacitat lectiva amb la de l’evolució de l’estudiantat. Esperem que els òrgans de govern col·legiats (Claustre Universitari, Consell de Govern) i unipersonals (rector, vicerector i candidats futurs) es facin ressò d’aquesta necessitat. És urgent que així sigui.

En propers butlletins analitzarem l’evolució de la plantilla del PDI investigador i del PAS.

Com és ben sabut, les dues universitats, efectivament, van refondre els seus projectes en una proposta conjunta, proposta que va ser escollida posteriorment com a campus d’excel·lència, cosa de la qual ens congratulem.

Després de la resolució del jurat internacional, s’ha fet pública la informació detallada del projecte conjunt de la UPC i la UB, que té el títol un pèl pretensiós de Barcelona Knowledge Campus (BKC). Podeu trobar aquesta informació (en castellà i anglès, però no encara en català) al web.

Arran del que s’ha fet públic, i sense voler menystenir en absolut la satisfacció per haver aconseguit la qualificació de campus d’excel·lència, voldríem, tanmateix, apuntar alguns detalls:

• Ser-ho és important pel que significa per al prestigi i reconeixement de la institució. També té importància des del punt de vista econòmic, però cal matisar-ho, perquè la menció de campus d’excel·lència no comporta noves inversions directes, sinó una línia de préstecs sense interès que, a més, assumeixen les comunitats autònomes. Caldrà vigilar, atesa la penúria econòmica en els pressupostos de la Generalitat pel que fa a universitats, que els 21 milions d’euros assignats signifiquin realment un increment de dotació, més enllà del ja assignat als pressupostos ordinaris i als plans d’inversió.
• Caldrà fer atenció, també, a què el naixement de les noves estructures organitzatives associades al BKC no es produeixi al marge del sistema democràtic de govern de la universitat: defensem que es poden desenvolupar correctament sense haver de passar a sistemes de gestió privada ni tan sols al marge dels òrgans de govern estatutaris.
• Finalment, voldríem senyalar la paradoxa que mentre, d’un banda, es proclama la quantitat (de centres, departaments, grups de recerca, patents, etc) com un dels grans punts forts del BKC, per un altre costat es promogui un decrement significatiu de l’aportació de la UPC al BKC, en amputar-li, via trasllat al campus del Besòs, el component de l’ETSEIB i unitats associades. Tampoc no serà fàcil vèncer les reticències al trasllat si, a tots els arguments ja emprats, cal afegir-hi la pèrdua de la menció de qualitat que significa el pertànyer a un campus d’excel·lència.